Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 15-pukö -prof.dr.halit hami öz

Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 15-pukö -prof.dr.halit hami öz

1. 1. SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ ÜNİTE 15/24: PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) Döngüsü Prof.Dr. Halit Hami ÖZ Kafkas Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Bilgisayar Mühendisliği Bölüm Başkanı Bilgisayar Yazılımı Anabilim Dalı Kars, Türkiye Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 1
2. Bilgi:  SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ Derslerinde yardımcı öğrenim materyali olarak hazırlanan bu sunum AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1821  ISBN 978-975-06-1530-6 dokümanından yararlanılarak hazırlanmıştır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 2
3. PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et- Önlem Al) Döngüsü  Gelenekselleşmiş kalite iyileştirme süreçlerinde yararlanılan tekniklerden veya metotlardan birisi olan PUKÖ döngüsü, Shewhart’ın başlattığı daha sonra Deming’in geliştirdiği bir döngüdür.  Sağlık işletmeleri açısından ele alındığında önemli bir husus;  kalite iyileştirme faaliyetlerinin kalite araç ve teknikleri kullanılarak sistematik bir yaklaşımla özellikle hasta ve yakınlarının memnuniyetsizliği,  süreçlerin hedeflendiği şekilde yürütülememesi ve kaynak israfı gibi problemli alanlara odaklanması gerekliliğidir.  Bu noktada, PUKÖ döngüsü problemlerin çözümlenmesi ve süreçlerin iyileştirilmesi amacıyla metodolojik bir yaklaşım sunmaktadır.  Döngü aynı zamanda Shewhart döngüsü olarak da bilinmektedir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 3
4. PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) Döngüsü  Bu döngü, ortaya çıkan aksaklıkların bir iyileştirme fırsatı olarak değerlendirilmesi,  suçlu veya sorumlu aranmaması,  söz konusu istenmeyen sonucun sistemdeki hangi aksaklıklardan kaynaklandığı ve nasıl ortadan kaldırılabileceği üzerinde yoğunlaşılmasını gerektirmektedir.  Böylece kalite araç ve teknikleri kullanılarak PUKÖ döngüsünü esas alan bir sistematiğin kuruluşa yerleşmesi mümkün olmaktadır.  Doğal olarak iyileştirme çalışmaları sonucunda iş akış sistemi veya süreçler yeniden tasarlanabilir,  bazı durumda yeni süreçler, işlem adımları veya prosedür ve talimat gibi yeni dokümanlar sisteme eklenebilir.  Ayrıca gerekli ise insan, teknoloji, bilgi kaynakları tahsis edilmesi söz konusu olabilmektedir.  Son olarak planlanan iyileşmenin sağlanıp sağlanmadığının ölçülmesi ve izlenmesi önem taşımaktadır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 4
5. PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et- Önlem Al) Döngüsü  PUKÖ döngüsünde, veri ve ölçüm döngünün temelini oluşturur.  Şekil 5.4’te gösterilen döngüler dizisinde, değişime doğru bir rampa oluşturulmuştur.  Her toplantıda çalışma grubu modele temel oluşturan pratik sorular sorabilir ve böylece iyileştirme süreci her bireyin ve her ekibin görevi ve sorumluluğu haline gelir.  Döngünün her dönüşü ölçülebilir bir sonuç üretir.  Ayrıca bu döngü mükemmele ulaşıncaya kadar asla sona ermez.  PUKÖ döngüsü aşağıda açıklanan dört aşamadan oluşmaktadır: Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 5
6. 1. Planla  PUKÖ döngüsünün ilk aşaması olan planlama aşamasında, kalite iyileştirmeye ihtiyacı olan alanlar tespit edilir.  Bu alanlar, yüksek maliyetli, yüksek hacimli ve yüksek riskli alanlar olabileceği gibi işletmenin istediği düzeyde iyi sonuçların elde edilemediği alanlar da olabilir.  Daha sonra belirlenen bu alan ile ilgili iyileştirme planı yapılır.  Özetle planlama aşaması, iyileştirme olacağı tahmin edilip önerilen faaliyeti gerçekleştirme ve onun sistem üzerindeki etkisini kontrol etme yaklaşımını tasarlamayı içermektedir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 6
7. 1. Planla  Planlama aşamasında atılabilecek adımlar ve bu adımlarda kullanılabilecek araçları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür:  • Çıktıları, müşterileri ve müşterilerin beklentilerini belirleyin (beyin fırtınası, odak gruplar, görüşmeler).  • Şimdiki süreci tanımlayın (akış şemaları, odak gruplar).  • Ölçün ve analiz edin (kontrol formları, kronolojik kayıtlar, eğilim şemaları, histogramlar, alan araştırmaları).  • Bir iyileştirme fırsatına odaklanın (karar matrisi, Pareto diyagramları, çoklu oylama).  • Kök nedenleri belirleyin (beyin fırtınası, ilişki diyagramları, neden-sonuç diyagramları, ağaç diyagramları, kuvvet alan analizi, odak gruplar).  • Çözümler üretin ve seçin (beyin fırtınası, karar matrisi, ağaç diyagramları). Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 7
8. Şekil 5.4: PUKÖ döngüsünün kullanımı Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 8
9. 2. Uygula  PUKÖ döngüsünün ikinci aşaması olan uygulama aşamasında, planlama aşamasında tespit edilen çözüm pilot olarak uygulamaya konulur.  Örnek olarak, yeni tasarlanan bir süreç sadece belirlenecek bazı kliniklerde uygulanarak test edilebilir.  Uygulama aşaması, değişimi ve onun etkisini değerlendirecek prosedürü gerçekten başlatmayı içerir.  Uygulama aşamasında atılabilecek adımlar ve kullanılabilecek araçlar şunlardır:  · Test etmeyi (pilot uygulamayı) planlayın (beyin fırtınası, kuvvet alan analizi, aksiyon planlama, ağaç diyagramları, akış şeması).  · Test edin, yani pilot uygulama planını yerine getirin (kontrol formları, kronolojik kayıtlar, histogramlar). Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 9
10. 3. Kontrol Et  PUKÖ döngüsünün üçüncü aşaması inceleme veya kontrol etme aşamasıdır.  Bu aşama; ölçümlerin analizini, değişimin etkisinin değerlendirilmesini, temeldeki teorinin test edilmesini, tahminlerin değerlendirilmesini içerir.  Kontrol etme aşamasındaki adımlar ve bu adımlarda kullanılabilecek araçlar şunlardır:  · Sonuçları değerlendirin (kontrol formları, kronolojik kayıtlar, alan araştırmaları, odak gruplar, histogramlar, eğilim şemaları).  · Karara varın (Pareto diyagramları, odak gruplar, kuvvet alan analizi). Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 10
11. 4. Önlem Al  PUKÖ döngüsünün son aşamasını önlem alma oluşturmaktadır.  Bu aşama, deneyin sonucuna göre, değişimi standartlaştırmak ya da değişimden vazgeçmek amacıyla faaliyette bulunmayı içerir.  Hastaneler açısından değerlendirilecek olursa, eğer projeden beklenen sonuçlara ulaşıldıysa, uygulama hastanenin ilgili diğer bölümlerine de yayılır.  Yukarıda da belirtildiği gibi iyileştirme projeleri süreç akışının yeniden tasarlanması, prosedür ve talimatların revize edilmesi veya sürecin etkinliğini artırmak için bazı işlemlerin eliminasyonu ile sonuçlanabilmektedir.  Ancak, istenen sonuçlara ulaşılamadıysa, tekrar planla aşamasına dönülerek alternatif bir yol haritası oluşturulur.  Önlem alma aşamasındaki adımlar ve bu adımlarda kullanılabilecek araçlar şunlardır: Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 11
12. 4. Önlem Al  • Çözümleri kalıcı olacak şekilde ayrıntılandırın ve geliştirin (beyin fırtınası, akış şeması).  • Yeni yaklaşımı mümkün olan her yere uygulayın ve gerekli standardizasyonu sağlayın (kontrol formları, alan araştırmaları, histogram, kontrol şemaları).  İyileştirme çabasının bir parçası olarak döngüyü kullanmanın en yaygın üç yolu şunlardır:  • Modeldeki üç sorudan herhangi birine cevap vermeye yardım edecek bilgi üretmek.  • Bir değişimi test etmek.  • Bir değişimi uygulamak. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 12
13. FOCUS-PDCA Modeli  PUKÖ (PDCA) döngüsü üzerine inşa edilen ve özellikle Amerika’daki hastane işletmelerinde süreç iyileştirme çalışmalarında kullanılan model, etkili bir performans iyileştirme stratejisi olarak kendini kanıtlamıştır.  FOCUS-PDCA modelinin en önemli özelliklerinden birisi de iyileştirilmesi gereken bir sürece PUKÖ uygulanması ile sürecin performansının maksimize edilmesinin sağlanabilmesidir.  FOCUS-PDCA harfleri, İngilizce kelimelerin baş harflerinin bir araya getirilmesi ile oluşmuştur.  Aşağıda bu harflerle ifade edilmek istenen durumlar belirtilmiştir: Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 13
14. FOCUS-PDCA Modeli  • F=Find; İyileştirmek için bir süreç BULUN.  • O=Organize; Süreci bilen bir ekip ORGANİZE edin.  • C=Clarify; Süreç konusundaki mevcut bilgileri AÇIKLAYIN/NETLEŞTİRİN.  • U=Understand; Seçilen süreç içerisindeki işlem ve varyasyonları ANLAYIN.  • S=Select; İyileştirme için potansiyel eylemleri tanımlayın ve süreç iyileştirmeyi SEÇİN.  • P=Plan; İyileştirmede yapılacakları PLANLAYIN.  • D=Do; İyileştirme için yapılan planları UYGULAYIN.  • C=Check; İyileştirme ile ilgili sonuçları KONTROL edin.  • A=Act; Kazançları korumak ve iyileştirmeleri sürdürmek için ÖNLEM alın. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 14
15. FOCUS-PDCA Modeli  Hemşirelik, laboratuvar ve cerrahi hizmetleri içeren birçok tıp disiplini tarafından dünyanın her yerinde başarılı uygulamalarla sonuçlanan modelin bilinmesi gereken potansiyel zayıflıkları da vardır.  Adımların çoğu birbirine yaklaşan ve ampirik terimlerle ifade edilmiştir.  Model, ekip üyelerinin, adımlar boyunca çalıştıkça, birbirinden uzaklaşan ve yaratıcı düşünme ihtiyacını yeterince bileceklerini varsayar.  Model, yaratıcı çalışmayı engellemez ancak, bunu yapmayı ekibe açıkça hatırlatmaz.  Ancak, eğitim, iyi koçluk yapma veya diğer hatırlatıcı mekanizmalarla bu zayıflıkların kolayca üstesinden gelinebilir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 15
16. Juran Enstitüsünün Kalite İyileştirme Modeli  Juran Enstitüsü tarafından geliştirilen kalite iyileştirme modeli; projenin tanımlanması ve organizasyonu, teşhis yolculuğu, iyileştirme yolculuğu ve kazançların elde tutulması aşamalarından oluşmaktadır (Şekil 5.5).  Bu model en yaygın biçimde ABD, Kanada, Avustralya, İngiltere ve Avrupa’da kullanılmaktadır.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 16
17. Şekil 5.5: Juran Enstitüsünün Kalite İyileştirme Modeli Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 17
18. Juran Enstitüsünün Kalite İyileştirme Modeli  Modele göre uygulama aşaması, öncelikli olarak sorunların belirlenerek önceliklendirilmesi ve iyileştirme çalışmasını gerçekleştirecek proje ekibinin oluşturulması ile başlar.  İkinci aşamada iyileştirilmesi düşünülen sürecin incelenmesi ve tanımlanması gelmektedir.  Bu aşamada ayrıntılı analiz edilerek süreçle ilgili hataların ve iyileştirme fırsatlarının neler olduğu belirlenir.  Üçüncü aşamada artık iyileştirme yapılacak sürecin ne olduğu ve bu süreçle ilgili sorun oluşturan temel nedenler belirlenmiş olacağından, bu aşamada belirlenen bu sorunların iyileştirilmesi gerekmektedir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 18
19. Juran Enstitüsünün Kalite İyileştirme Modeli  Dolayısıyla__iyileştirme süreci özellikle iyileştirme konusundaki alternatiflerin belirlenmesi, iyileştirmelerin yapılması ve yapılan değişime karşı oluşan direncin ele alınması aşamalarından oluşmaktadır.  Son aşama kazançların elde tutulması aşamasıdır.  Çünkü, iyileştirmeler yapıldıktan sonra, eğer kazançları sürdürmek için özel birtakım uygulamalar yapılmaz ise süreçler önceki performans_ düzeylerine gerileme eğilimi gösterebilirler.  Bu nedenle,_ son aşamada iyileştirme adımı sonrasında performans kontrolü yapılarak, sürecin performansı iyileştirip iyileştirmediği ve kontrol sisteminin izlenmizlenmesi ile de sürecin yeni performans düzeyinde işleyip işlemediği ortaya konabilir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 19
20. Yalın Düşünce  Buraya kadar tartışılan iyileştirme modelleri, herhangi bir performans iyileştirme amacıyla kullanılabilir.  Bazı iyileştirme modelleri ise, belirli amaçlarla tasarlanmıştır.  Bu tür modellerden biri, performansı olumsuz olarak etkileyen verimsizlikleri ortadan kaldırmak için kullanılan yalın iyileştirme modelidir.  Yalın bir süreç, sadece değer katan adımları içerir ve bu yüzden çok az israf üretir.  Yalın iyileştirme modeli, Yalın üretim veya Yalın düşünce olarak da adlandırılır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 20
21. Yalın Düşünce  Yalın teriminin ilk olarak Massachusetts Institute of Technology (MIT) Uluslararası Motorlu Araç Programı’ndaki araştırma ekibinde yer alan Jon Krafcik tarafından ortaya atıldığı ileri sürülmektedir.  Bu ekip tarafından 1980’lerin sonunda küresel otomobil endüstrisini inceleyerek Japonya’nın başarısına yol açan uygulamalar araştırılmıştır.  Bu araştırmanın ortaya koyduğu önemli bir sonuç, tüm Japon otomobil üreticilerinin bir şeyleri farklı yaptığı varsayımlarının aksinin kanıtlanmış olmasıdır Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 21
22. Yalın Düşünce  Yalın terimi, fiziksel alan, işgücü, sermaye yatırımı ve stok dâhil olmak üzere, her şeyin yarısıyla ve hatalar ile güvenlik olaylarının yarısından daha azıyla idare etmeyi başaran bir sistemi (Toyota’nınkini) tanımlamak için türetilmiş bir kelime olarak ortaya çıkmıştır.  Görüldüğü gibi yalın düşünce ilk olarak otomotiv sektöründe ortaya çıkmış ve daha sonra diğer sektörlerde de benimsenmeye başlamıştır.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 22
23. Yalın Düşünce  Yalın hakkında çok çeşitli kitap ve makalelerin bulunmasına rağmen kapsamlı tek bir tanımının yapılması oldukça zordur. Ancak Toyota’nın önemli isimlerinden olan Taiichi Ohno’un Yalın tanımı şu şekildedir:  Müşterinin sipariş verdiği andan nakit ödemenin gerçekleştiği ana kadar zaman çizelgesini incelemek ve bu zaman sürecinde değer katmayan israfların ortadan kaldırılması.  Buradaki “israf” ise, insanların işlerini etkin şekilde yapmalarını engelleyen herhangi bir sorun ya da müşteriye değer kazandırmayan herhangi bir faaliyet anlamını taşımaktadır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 23
24. Yalın Düşünce  Yalın tanımlarına aşağıdaki örnekler de verilebilir:  • “Yalın; insan gelişimi, teknik yöntemler, yönetim yaklaşımları ve felsefeden oluşan ve Yalın kurum kültürü yaratan bütünleşik bir sistemdir.”  • “Yalın, israfı tamamen gidermeyi ve insanlara saygı göstermeyi öngörür.”Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 24
25. Yalın Düşünce  Tanımlarda da ifade edildiği gibi yalın düşünce özetle şu şekilde açıklanabilir:  Yalın düşünce yalındır;  çünkü gittikçe daha az şeyle (daha az insan gücü, daha az ekipman, daha az zaman ve daha az yer) gittikçe daha çok şey yaparken müşterilere tam istediklerini vermeye gittikçe daha yaklaşmanın yolunu temin eder.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 25
26. Yalın Düşünce  Yalın düşüncenin beş temel prensibi vardır. Bu prensipler şu şekilde sıralanabilir:  • Değerin tanımlanması: Değer, müşteri ihtiyaçlarını belirli bir zaman diliminde, uygun bir fiyatla karşılayan ve belirli özelliklere sahip ürün veya hizmeti ifade etmektedir.  Değer akışının belirlenmesi: Üretimin başlangıcından sonuna kadarki akışı belirleyerek, değer oluşturmayan (israf) süreçlerin ortadan kaldırılmasını esas alır.  • Değer akışının sürekliliğinin sağlanması: Üretimin müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda talep edilen miktar ve zamanda gerçekleştirilmesi sağlanmalıdır.  • Müşterinin ürünü çekmesine izin verilmesi: Müşterinin talebi olmadan üretim başlatılmamalıdır. Böylece fazla üretimden kaynaklanan israfın önüne geçilmiş olacaktır.  • Mükkemmellik: Süreçlerin mükemmelliğe ulaşması için sürekli iyileştirmeler yapılmalıdır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 26
27. Yalın Düşünce  İşletmelerin yalın hale gelmesini sağlayan planlama ve uygulama süreci Değer Akışı Yönetimi olarak ifade edilmektedir.  Değer Akışı Yönetimi, yukarıda sıralanan yalın düşüncenin beş temel prensibi üzerine kurulmuş bir yöntemler dizisidir.  Bu yöntem sekiz adımdan oluşmaktadır.  Bu adımlar sırasıyla: Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 27
28. Yalın Düşünce  1. Yalın hale getirmek.  2. Değer akışını seçmek.  3. Yalını öğrenmek.  4. Mevcut durumu haritalandırmak.  5. Yalın metrikleri belirlemek.  6. Gelecek durumu haritalandırmak.  7. Sürekli iyileştirme planları yapmak.  8. Sürekli iyileştirme planlarını uygulamak. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 28
29. Yalın Düşünce  Yalını bir hastanenin hedefleri ve amaçları açısından tanımlamak önemlidir.  Çünkü hastanelerin de diğer kurumlar gibi, daha azla daha fazla iş yapmaya ihtiyaçları vardır.  Ancak burada unutulmaması gereken Yalın’ın sadece “gittikçe daha az” demek olmadığı; hastalara ve topluma daha fazla değer ve daha fazla hizmet sunmaya çalışılması olduğudur.  Yalın sayesinde, daha yüksek kalite, hastane çalışanlarının daha az iş tekrarı yapması, hastaların hastanede daha kısa süre kalması, hastane için daha az alan ve daha az ekipman ihtiyacı gibi sonuçlar elde edilebilir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 29
30. Yalın Düşünce  İsrafın Giderilmesi; Japonca “muda” kelimesiyle ifade edilen israf kelimesi, yalın düşüncede kendine özgü bir anlama sahiptir.  İsraf hastalara yardım etmeyen veya onların tedavi sürecinin olumlu yönde devam etmesine engel olan herhangi bir faaliyet olarak tanımlanabilir.  Dolayısıyla, hastaneler açısından israfa örnek olarak; hastanın bir randevuyu veya tedavi sürecindeki bir sonraki adımı beklerken harcadığı zaman verilebileceği gibi hastaya zarar veren ve onu taburcu olmaktan veya iyileşmekten uzaklaştıran faaliyetler de verilebilir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 30
31. Yalın Düşünce  İnsanlara Saygı; İsrafta olduğu gibi saygı kelimesine de yalın düşüncede farklı bir anlam yüklenmektedir.  Saygı, yöneticilerin sonuç iyi olduğu sürece, bir güven duygusuyla, çalışanlara işlerini istedikleri gibi yapma özgürlüğü tanıdıkları anlamına gelmiyor.  Tam tersine yöneticiler ve liderler işlerin nasıl yapıldığı ile ilgili olarak, hastaya duyulan saygı nedeniyle çalışanlara da saygılı bir şekilde yaklaşarak ayrıntılı denetlemeler yaparlar. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 31
32. Yalın Düşünce  Ayrıca Yalın, çalışanlardan ellerinden gelenin en iyisini yapmasını isteyen, ama sırtlarına aşırı yük yüklemeyen bir sistemdir.  Bunun sonucu olarak yönetim ve çalışanlar arasında oluşturulan güven duygusu, verimliliği ve aynı zamanda bir rahatlama duygusunu teşvik edebilmektedir.  İsrafı gidermek ve insanlara saygı duymak olarak tanımlanan bu iki kavram Yalının önemli unsurlarıdır.  Sağlık sektörüne uygulandığında, insana saygı hastalara, çalışanlara, hekimlere, topluma ve hastanenin tüm paydaşlarına saygıyı; insanların birbirine kötü davranmasının kabul edilemeyeceği bir ortamı içermektedir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 32
33. Hastanelerde Yalın Yöntemin Kullanım Alanları  Yalın, sağlık hizmetlerindeki herhangi bir büyük sorunu düzeltmekle ilgilenmek yerine, her gün hastanelerin uğraşmak zorunda oldukları yüzlerce veya daha fazla küçük sorunu çözmekle ilgilenir.  Diğer bir ifadeyle, Yalın düşüncede başarılı olabilmek için hastanelerin büyük sorunlara (geniş kapsamlı politik çözüm gerektiren) odaklanmaları yerine, günlük küçük meselelere yönelik sorunlara odaklanmaları gerekmektedir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 33
34. Hastanelerde Yalın Yöntemin Kullanım Alanları  Farklı hastanelerde farklı boyutlarda yaşanabilecek ve Yalın kullanılarak çözüme ulaşılabilecek bazı sorunlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:  • Çalışanların başka hastanelere gitmek üzere ayrılması.  • Malzemelerin temininde karışıklıklar.  • Hatalı sipariş yüzünden malzeme teslimatlarında gecikme.  • Doğru kullanılmayan malzemeler nedeniyle sınırlı depolama alanı.  • Çalışanların yeni getirilen teknoloji ve ekipmanları kullanma zorluğu. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 34
35. Hastanelerde Yalın Yöntemin Kullanım Alanları  Farklı hastanelerde farklı boyutlarda yaşanabilecek ve Yalın kullanılarak çözüme ulaşılabilecek bazı sorunlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:  • Doğru yapılmadığı için diğer servislerden geri dönen malzeme ve hizmetler.  • Kullanılmayan güvenlik donanımı.  • Bildirilmeyen küçük yaralanmalar veya hastalıklar.  • Doğru prosedürlerin izlenmemesi.  • Çalışanların sorumluluğu veya işlerini başkalarına yüklemesi, vb. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 35
36. Hastanelerde Yalın Yöntemin Kullanım Alanları  Daha da artırılabilecek bu sorunlar, hastanelerin genellikle süreçlerinin aynı yapıda tasarlanmaları ve fiziksel yerleşim planlarının benzer özellikler göstermesi nedeniyle hepsi için geçerli olabilecek sorunlardır.  Sorunların Yalın düşünceyle çözümünde önemli ve ilk aşama sorunları kabullenmeye açık olmadır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 36
37. Yalın Düşünce Kapsamında Kullanılan Yöntemler  Sorunların belirlenmesi ve iyileştirmelerin geliştirilmesi için Yalın düşüncede kullanılan birtakım yöntemler mevcuttur.  Günümüzde kullanım alanı bulan yöntemlerden bazıları, Kanban, 5S, Kaizen, Hatasızlaştırma (Poka-Yoke) ve Görsel Yönetim olarak sıralanabilir.  Bu yöntemlerden özellikle hastanelerde kullanım alanı bulan kanban, 5S, hatasızlaştırma ve görsel yönetim yaklaşımı hakkında aşağıda uygulamalı bilgiler verilecektir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 37
38. Yalın Düşünce Kapsamında Kullanılan Yöntemler  Burada önemli bir husus şudur:  Tek bir yöntemden ya da bir yöntem grubundan bahsetmek Yalını tam olarak tanımlamamaktadır.  Yöntemlerin tanımlanması ve kopyalanması daha kolaydır ancak,  Yalının tam etkisini elde edebilmek için,  tüm yönetim sistemini uygulamaya çalışmak gerekmektedir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 38
39. Kanban  Kanban, hastanelere malzeme ve stok yönetimi için basit ama etkili bir yöntem sunmak üzere, standartlaştırılmış iş, 5S ve görsel yönetim kavramlarını temel alan bir Yalın yöntemidir.  Kanban kelime anlamı olarak “sinyal”, “kart” veya “işaret” olarak çevrilen Japonca bir kelimedir.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 39
40. Kanban  Kanban genellikle fiziksel bir sinyal, bazen bir kart veya plastik bir kutu olarak; daha fazla sipariş verilmesinin zamanının geldiğini, kimden ve ne miktarda sipariş verileceğini belirtir.  Dolayısıyla bu sistem sayesinde ihtiyaç duyulan malzemelerin doğru yerde, doğru miktarda, doğru zamanda olması temin edilerek hastaların ve çalışanların desteklenmesi ve malzemelerin gerekli en düşük stok seviyelerinde bulundurulması sağlanmaktadır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 40
41. Kanban  Kanban yöntemi, malzemeler için optimum yeniden sipariş noktasını belirlemeye olanak tanır. Bu imkânı sağlarken aşağıda belirtilen faktörler de dâhil olmak üzere birçok unsuru dikkate alır:  · Bir malzemenin ortalama kullanımı veya talebi.  · Yeniden siparişi ne sıklıkla değerlendiriyoruz?  · Tedarikçinin malzeme ikmali için teslimat süresi.  · Kullanım değişkenliği ile tedarik süresi değişkenliği ve stok tükenme maliyeti dikkate alınarak, güvenli stok. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 41
42. Kanban  Güvenli stok miktarının belirlenmesinde, kullanılan malzemenin söz konusu değişkenlik miktarı önemlidir.  Eğer bir malzeme kritik ölçüde öneme sahip ise, son derece yüksek bir kullanım oranı ve en kısa zamanda teslimat gerekmesine rağmen, teslimat süreleri 2 gün ile 2 hafta arasında değişebilen yani güvenilmez bir tedarikçisi varsa, hastanenin nispeten yüksek bir güvenli stok miktarı bulundurması gerekecektir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 42
43. Kanban  Kanban yaklaşımının bir diğer faydası da artık bir malzeme çok az kalana (veya tamamen bitene) kadar beklenmemesidir.  Böylece, çalışanların ara vermesiyle gerçekleşen iş akışının kesintiye uğrama miktarının asgariye indirilmesi sağlanmış olur.  Ayrıca sistematik kanban yöntemi, stok tükenme olasılıklarını azaltmasının yanında, aşırı stok birikmesini de önleyebilir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 43
44. Kanban  Şekil 5.6’da bir hastane sisteminde bir kan bankası deposundan veya tedarikçilerden kullanım noktasına çekilen kanban yöntemini gösteren akış şeması görülmektedir.  Şekilde de görüldüğü üzere, her bir noktanın kendine ait kanban sinyali ve yeniden sipariş noktaları olan bir dizi çekme faaliyeti bulunmaktadır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 44
45. Şekil 5.6: Kullanıcının (servisin) kan ihtiyacını kendisinden bir önceki tedarikçiden çektiği çok aşamalı bir kanban sistemi akış şeması Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 45
46. 5S (Sınıflandır, Sırala, Sil, Standartlaştır ve Sürdür) Yöntemi 5S ifadesi, yöntemin Japonca beş kelimesinin baş harflerinin birleşiminden gelmektedir.  Bu kelimeler sırasıyla;  Seiri=Sınıflandır,  Seiton=Sırala,  Seiso=Sil,  Seiketsu=Standartlaştır ve  Shitsuke=Sürdür  anlamlarını ifade etmektedir.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 46
47. Sınıflandır/Ayıkla:  Birinci S: Sınıflandır/Ayıkla: İlk 5S faaliyeti, servisi veya çalışma alanını dolaşarak artık ihtiyaç duyulmayan malzeme veya ekipmanlardan yer kaplayanların araştırılarak bulunmasıdır. Yapılan çalışmalar ve araştırmalar sonucunda bu konuyla ilgili olarak hastanelerde 5S sınıflandırma faaliyetini yürüten ekiplerin bulduğu sonuçlara birkaç örneği aşağıda sıralayabiliriz:  • Hastaneye ait eski logoları taşıyan sararmış kırtasiye malzemeleri.  • Hiç kullanılmamış ama artık kapasite olarak kullanılamayacak durumda olan eski teknolojiye sahip bilgisayarlar.  • Kullanım süreleri dolmuş reaktifler veya çok eski slaytlar.  • Bozuk santrifüjler veya mikroskoplar.  • Kullanılmayan eski monitörler.  • Çekmeceleri işgal eden ve kullanım süreleri çoktan dolmuş olan tüpler, vb. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 47
48. Sınıflandır/Ayıkla:  Hiçbir anlaşmazlık veya daha sonra “ona ihtiyacım vardı” diyecek birisi olmaksızın, kolaylıkla atılabilecek malzemeler uygun olan herhangi bir yöntemle hemen elden çıkarılabilir.  Çünkü ihtiyaç duyulmayan bu malzemeler kullanılmakta olan alanları kapladığından servis belirli bir zaman sonunda gerektiğinden daha büyük hale gelir.  Dolayısıyla yüksek inşaat ve bakım maliyetlerine neden olabilir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 48
49. Sırala/Düzenle:  İkinci S: Sırala/Düzenle: 5S sadece bir malzeme atma alıştırması değildir.  Bazı işletmeler ilk S’den sonra durma hatasına düşmektedirler.  İhtiyaç duyulmayan malzemelerin elden çıkarılması faydalı olmakla birlikte, sürekli bir israf giderme yöntemi, geride kalan malzemeleri ve donanımları gerektiği gibi düzenli bir şekilde yerleştirmektir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 49
50. Sırala/Düzenle:  Bu aşamada en sık kullanılan malzemeler çalışanlar tarafından belirlenerek, bu malzemelerin kullanım noktalarına en yakın yere yerleştirilmeleri sağlanır.  Bu konuya örnek olarak bir acil serviste kullanılan eldivenler verilebilir.  Birçok kişi tarafından kullanılabileceğinden, eldivenler için birkaç noktada depolama alanı oluşturulabilir.  Böylece hareket israfı önemli ölçüde azaltılabilecektir.  Dolayısıyla, şayet malzemeler pahalı değilse ve çok az yer kaplıyorsa, çalışanların yürümesini ve zaman israfını önlemek için daha fazla depolama noktaları cephesinde hata yapmak daha iyi olabilir Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 50
51. Sil/Temizle:  Ücüncü S: Sil/Temizle: İhtiyaç duyulmayan malzemelerin atılması ve geri kalan kullanılan malzemeler için en iyi depolama yerinin belirlenmesinden sonra, 5S temizliğe odaklanır.  Hastanelerde servislerin temizliği konusunda genellikle katlar ve çöp kutuları gibi alanlar için ana temizlikten sorumlu ev idaresi koordinatörlüğü/destek hizmetler müdürlüğü biriminden yararlanılır.  Çalışma ortamındaki masalar ve hassas cihazların üzerinde tozlar birikebilir. 5S yaklaşımında, söz konusu alanlarda çalışanlar kendi hafif temizliklerinin ve servisin genel temizliğinin sorumluluğunu üstlenirler. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 51
52. Sil/Temizle:  Temizlik bir iş yapma faaliyeti olarak değil, ekibin her zaman temiz tuttukları işyerlerinden gurur duymalarını sağlayacak bir fırsat olarak değerlendirilmelidir.  Ayrıca bu konuda sağlanacak bir diğer fayda da, temizlenen donanımların ve tezgâhların kontrol edilmesine fırsat oluşturmadır.  Bu sayede yıpranmış kablolar veya çürümekte olan malzemeler belirlenerek hemen rapor edilme imkânı doğabilir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 52
53. Standartlaştır:  Dördüncü S: Standartlaştır: 5S’nin dördüncü aşaması, bir hastane açısından değerlendirildiğinde ilgili servisin ziyaretinde gözle görünür en belirgin aşamadır.  İhtiyaç duyulan malzemeler için en uygun yerlerin belirlenmesinden sonra, malzemelerin her zaman tanımlanan yerlerde saklanmasının sağlanması aşamasıdır.  Dolayısıyla bir servis içinde veya servisler arasında standartlaştırma sağlanarak, birçok bölümde çalışanlara veya hekimlere fayda sağlanabilir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 53
54. Standartlaştır:  Standartlaştırma işleminde genellikle, ana yerlerin vinil bantlarla veya gölge çizgilerle işaretlenmesi şeklindeki görsel yöntemler kullanılmaktadır.  Bu şekildeki işaretlemeler birçok farklı faydaların oluşmasını sağlayabilir.  Örnek olarak; bir alet veya malzemenin eksildiğinde veya bittiğinde derhal fark edilmesinin sağlanması,  aletleri ararken daha az zaman israfının oluşması,  çalışanlara aletleri ana yerlerine geri götürmelerini sağlayacak görsel teşvikler sunması gibi faydaları verilebilir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 54
55. Sürdür/Disiplin-Süreklilik:  Beşinci S: Sürdür/Disiplin-Süreklilik: 5S’nin tek seferlik bir olay olmasını önlemek için, işyeri düzenimizi sürdürmeye ve daima iyileştirmeye yönelik bir plana ihtiyacımız vardır.  Servis sorumlusu, yeni standartlara uyulup uyulmadığını görebileceği resmî bir denetim planına ihtiyaç duyar.  Standartlaştırılmış iş denetimlerinde olduğu gibi bu işlem belli bir programa göre yapılabilir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 55
56. Sürdür/Disiplin-Süreklilik:  Görsel yönetim yöntemleri sorumluların servisleri gezerken bu birimleri taramalarına imkân da verir.  Bir şeyler yerinde yoksa veya eksik gibi görünüyorsa, bunların nedenleri hakkında sorular sorulabilir ve çalışanlara düzeni koruma konusunda koçluk yapılabilir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 56
57. Sürdür/Disiplin-Süreklilik:  Bazı kurumlarda 5S yöntemine altıncı bir madde olarak “güvenlik” eklenmektedir.  Ancak bu yaklaşıma güvenliğin 5S’nin sonuna tutturulacak bir şey olmadığı ve kurumun temel felsefesi olması gerektiği şeklinde karşı çıkanlar bulunmaktadır.  Dolayısıyla güvenliğe gösterilecek dikkatin 5S’nin tüm aşamalarının odaklanması gereken bir konu olduğuna dikkat çekilmektedir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 57
58. Hatasızlaştırma (Poka-Yoke)  Yalın uygulamalarından bir diğeri de Japonca’da “poka- yoke” olarak ifade edilen hatasızlaştırmadır.  Poka; hata veya dalgınlık anlamına gelirken, yoke; elimine edilmesi, önlenmesi, düzeltilmesi anlamına gelmektedir.  Hatasızlaştırma, donanımları ve süreçleri tasarlayan ya da süreçleri yöneten kişilerde yaratıcılık gerektiren bir zihniyet ve yaklaşımdır.  Diğer bir ifadeyle hatasızlaştırma, sürekli olarak bir hatanın neden meydana geldiğini ve bu hatanın bir dahaki sefere meydana gelmesini önlemek için ne yapılabileceğini sorma noktasında benimsenmesi gereken bir yaklaşımdır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 58
59. Hatasızlaştırma (Poka-Yoke)  Hatasızlaştırma yöntemleri, önlemeye yönelik ve bulmaya yönelik olmak üzere ikiye ayrılır.  Önlemeye yönelik hatasızlaştırma, hata olmadan önce uygun yöntemler kullanarak hata oluşmasını önlemeyi hedeflemektedir.  Bulmaya yönelik hatasızlaştırmada ise, hata oluştuktan sonra, hatanın farkına varılarak devam etmesinin önüne geçmek hedeflenmektedir.  Bu iki hedefi gerçekleştirmek için hatasızlaştırmada kullanılan araçların genel olarak, üretimi durdurma (kapatma), düzeltici amaçlı kontrol ve ikaz (alarm) olmak üzere üç özelliği bulunmaktadır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 59
60. Görsel Yönetim  Bir başka standartlaştırılmış iş biçimi de görsel yönetim yöntemidir.  Görsel yönetimin hedefi israfı, sorunları ve anormal koşulları çalışanlar ve yöneticiler açısından kolayca görünür kılmaktır.  Burada amaç, sorunların gizlenerek işlerin iyi görünmesini sağlamayı öngören eski yaklaşımın aksine, sorunları ortaya çıkararak çözümlemek olmalıdır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 60
61. Görsel Yönetim  Görsel yönetim, belirli bir teknolojiden çok bir zihniyettir.  Dolayısıyla yönetici olarak hedefimiz, kendimize süreci nasıl daha görsel ve sorunlarımızı daha görünür kılabileceğimizi sormak olmalıdır.  Gwendolyn Galsworth, görsel yönetimin amacının işyerlerindeki enformasyon hatalarının azaltılması olduğunu belirtmektedir.  Galsworth’a göre, enformasyon kıtlığı olan bir işyerinde, insanlar çok sayıda soru sorarlar, çok sayıda aynı soruyu tekrar tekrar sorarlar veya bir şeyler uydururlar.  Bu durumu hastaneler açısından da görmemiz mümkündür.  Çalışanların sorduğu sorulara örnek olarak birkaç tane sıralayacak olursak: Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 61
62. Görsel Yönetim  • Bu hasta daha başka testlere girecek mi, yoksa eve gidebilir mi?  • Bu ilaçlar iki kez kontrol edildi mi?  • Bu oda boş mu?  • Bu tüpler cihaza yerleştirmek için hazır mı?  Tüm bu soruların kökeninde ya mevcut olmayan veya kolaylıkla görülemeyen enformasyon eksikliği yatar ve bu nedenle görsel yönetime ihtiyaç vardır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 62
63. Yalın Düşüncenin Hastaneler Üzerindeki Etkisine Yönelik Örnekler  Henry Ford, 1922’de üretim yöntemlerini Michigan, Dearborn’daki bir hastanede uygulama çabaları hakkında bir yazı yazmıştır.  Bu yazıda Ford, “Hastanelerin bugünkü yönetim anlayışlarıyla, hastalar için mi, yoksa doktorlar için mi var oldukları kesin değildir…  Hastanemiz bütün bu uygulamalara son vermeyi ve hastanın çıkarlarına öncelik vermeyi amaçlar…  Sıradan bir hastanede hemşirelerin gereksiz adımlar atması gerekir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 63
64. Yalın Düşüncenin Hastaneler Üzerindeki Etkisine Yönelik Örnekler  Zamanlarının büyük bölümü hastalara bakmaktan çok yürümekle geçer.  Bu hastane adımlardan tasarruf etmek üzere tasarlanmıştır.  Her kat kendi başına eksiksizdir ve tıpkı gereksiz hareket israfını ortadan kaldırmaya çalıştığımız fabrikalarda olduğu gibi, hastanede de gereksiz hareket israfını ortadan kaldırmaya çalıştık.” demiştir.  Bu yazıdan da anlaşıldığı gibi Ford, Yalın terminolojisindekine benzer bir içeriğe ve anlama sahip olan israf kelimesini hastaya herhangi bir değer sağlamayan bir hareket veya çaba anlamında kullanmıştır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 64
65. Yalın Düşüncenin Hastaneler Üzerindeki Etkisine Yönelik Örnekler  Hastaneler Yalın yöntemleri 1990’larda kullanmaya başlamışlardır.  Günümüzde Yalının tüm dünyadaki hastaneler üzerinde yarattığı olumlu etkiye ilişkin birçok örnek bulunmaktadır.  Bunlardan bazıları aşağıda özetle sıralanmıştır: Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 65
66. Yalın Düşüncenin Hastaneler Üzerindeki Etkisine Yönelik Örnekler  • Personel veya yeni aletler eklenmeden, klinik laboratuvar sonuçlarının teslim edilme süresi %60 kısalmıştır (Alegent Health, Nebraska).  • 2004 Yalın Hızlı İyileştirme Çalıştaylarından 7,5 milyon dolar tasarruf edilmiş ve tasarruf edilen bu meblağ hasta bakımına yatırılmıştır (Park Nicollet Health Services, Minnesota).  • Hasta kalış süresi %29 azalmış ve yeni acil servis inşaatına 1,25 milyon dolar harcanmasının önüne geçilmiştir (Avera McKennan, Güney Dakota).  • Alet arıtma ve sterilizasyon döngüsü süresi %70’ten fazla kısalmıştır (Kingston Hastanesi, Ontario). Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 66
67. Yalın Düşüncenin Hastaneler Üzerindeki Etkisine Yönelik Örnekler  • Ortopedik cerrahide hasta bekleme süresi 14 haftadan 31 saate düşmüştür- ilk muayeneden ameliyata kadar- (ThedaCare, Wisconsin).  • Damar yolu açma kitiyle bağlantılı kan dolaşımı enfeksiyonlarından kaynaklanan hasta ölümleri %95 azalmıştır (Allegbeny Hastanesi, Pennsylvania).  • Ameliyat geliri yılda 808.000 dolar artmıştır (Ohio Health, Ohio).Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 67
68. Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi 68  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 01-Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 02-SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 03-TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 04-Türkiye’de Durum-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 05-Sağlık Kurumlarında Müşteri Memnuniyeti-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 06-Hasta Tatmininin Önemi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 07-Müşteri Memnuniyeti Ölçümü-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 08-Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Ölçülmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 09-ÖLÇÜLERİN OLUŞTURULMASI-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 10-SAĞLIK HİZMETLERİ KALİTESİNİN ÖLÇÜMÜ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 11-Kalite İyileştirmede Ekip Çalışması-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 12-Ekiplerin Temel Özellikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 13-KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EKİP-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 14-Sürekli İyileştirme-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 15-PUKÖ -Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 16-Altı Sigma-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 17-Kalite İyileştirme Araçları-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 18-Kontrol Grafikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 19-Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 20-Hasta Merkezli Standartlar-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 21-Hizmet Kalitesinin Değerlendirilmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 22-KALİTE ÖDÜLLERİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 23-Hasta Güvenliği-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ  Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 24-HASTA GÜVENLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ